1.0 PHILOSOPHIE

1.1 Les écoles publiques de Minnetonka reconnaissent le rôle central de l'administration dans la réussite de leurs établissements. Le district souhaite et attend donc un leadership efficace et une gestion scolaire solide. La vision du district prévoit que les hauts responsables administratifs du district, qui rendent compte directement au surintendant, se tiennent à la disposition de tous les groupes de parties prenantes pour expliquer et susciter le soutien à la mission et à la vision du district. Les informations et le soutien obtenus grâce à ce leadership collaboratif permettront au conseil scolaire et au surintendant d'allouer et d'utiliser les ressources de manière plus efficace. De même, la synergie créée par l'alignement de tous les éléments de l'organisation sur le même objectif, à savoir la réussite des élèves, favorisera une plus grande réussite scolaire et un soutien accru de la communauté. En outre, le leadership fort de tous les directeurs d'école de Minnetonka sera le maillon essentiel de la mise en œuvre de toutes les initiatives du district. L'évaluation périodique des performances est considérée comme un moyen important de maintenir et d'améliorer les connaissances et les compétences des administrateurs afin de garantir un leadership éducatif et une gestion scolaire efficaces.

2.0 HYPOTHÈSES

2.1 Dans le domaine de l'administration scolaire, l'apprentissage est un processus continu tout au long de la vie ; le développement de nouvelles compétences et l'élargissement des connaissances personnelles doivent se poursuivre tout au long de la carrière d'un administrateur.

2.2 L'évaluation périodique des performances favorise la responsabilisation dans les relations professionnelles : entre l'administrateur et le district, entre le district et l'administrateur, et entre l'administrateur et lui-même.

2.3 La responsabilité première de la qualité du travail administratif incombe à chaque administrateur. Des évaluations périodiques aident les administrateurs à s'acquitter de cette responsabilité.

2.4 Les administrateurs peuvent devenir plus efficaces s'ils comprennent clairement ce que l'on attend d'eux ; une description de poste actualisée pour tous les postes administratifs est essentielle pour fournir des orientations en matière de performance.

2.5 La définition d'objectifs individuels par un administrateur dans

La consultation avec le superviseur renforce l'appropriation personnelle du processus d'évaluation des performances et augmente les chances d'obtenir un résultat productif.

2.6 Les administrateurs interagissent avec des personnes à tous les niveaux de l'organisation et avec la communauté dans son ensemble ; de nombreux aspects du rendement au travail ne sont pas observés ou expérimentés quotidiennement par le supérieur hiérarchique direct en raison de la distance géographique et de l'étendue des responsabilités. Par conséquent, les commentaires périodiques provenant de multiples sources autres que le supérieur hiérarchique (par exemple, les subordonnés, les collègues, les parents, les élèves, d'autres personnes avec lesquelles ils travaillent en étroite collaboration) constituent un élément essentiel du processus d'évaluation du rendement.

2.7 Les commentaires et l'aide fournis aux administrateurs sont plus efficaces lorsqu'ils sont constructifs, non menaçants et qu'ils encouragent l'amélioration personnelle, et lorsqu'ils sont fournis dans un climat de respect et de confiance mutuels.

2.8 Le conseil scolaire et le surintendant ont la responsabilité de maintenir une administration de haute qualité en :

2.8.1 Sélectionner, employer et affecter des administrateurs hautement qualifiés et compétents.

2.8.2 Établir des objectifs organisationnels et des attentes spécifiques en matière de rendement pour chaque poste administratif, et communiquer clairement ces objectifs et attentes aux administrateurs.

2.8.3 Fournir des ressources et une assistance aux administrateurs afin de les aider à améliorer leurs capacités administratives.

2.9 Les activités d'évaluation des performances doivent être conformes aux dispositions pertinentes du contrat-cadre, de la politique du district et des lois de l'État.

3.0 OBJECTIFS

3.1 L'objectif ultime de l'évaluation périodique du rendement est d'accroître la productivité et l'efficacité de l'organisation.

3.2 L'objectif immédiat de l'évaluation périodique du rendement est de fournir un moyen systématique d'évaluer le rendement administratif, avec des commentaires et une aide à l'amélioration, le cas échéant.

3.3 Afin d'améliorer les capacités administratives, le processus d'évaluation des performances doit :

3.3.1 Encourager et reconnaître le développement personnel et professionnel ;

3.3.2 Identifier, renforcer et tirer parti des points forts individuels ; et

3.3.3 Identifier les domaines dans lesquels les compétences administratives doivent être améliorées afin de pouvoir apporter une aide.

3.4 L'évaluation périodique du rendement peut également servir à d'autres fins, notamment :

3.4.1 Renforcer la confiance en soi et la fierté personnelle des administrateurs.

3.4.2 Fournir des rapports écrits périodiques sur les performances administratives.

3.4.3 Évaluer les besoins en matière de perfectionnement des administrateurs ;

3.4.4 Fournir des informations en vue d'une éventuelle modification des responsabilités, telle que la sélection pour un autre poste de direction ou un changement d'affectation dans le bâtiment.

3.4.5 Aider à déterminer la nécessité d'apporter des changements aux conditions et/ou au fonctionnement de l'école.

4.0 EXIGENCES DU PROCESSUS D'ÉVALUATION DU RENDEMENT

4.1 Chaque année, l'administrateur et le supérieur hiérarchique direct détermineront conjointement les objectifs et les activités qui, en plus des exigences de la description de poste de base, feront l'objet du processus d'évaluation du rendement pour l'année en question.

4.2 La réalisation des objectifs annuels et des exigences du profil de poste sera discutée lors de réunions d'évaluation périodiques avec le supérieur hiérarchique direct, puis fera l'objet d'un rapport de synthèse écrit à la fin de chaque année, qui sera versé au dossier professionnel de l'administrateur.

4.3 La sollicitation régulière d'avis provenant d'autres sources que le supérieur hiérarchique (subordonnés, collègues, etc.) sera intégrée aux objectifs et activités annuels de l'administrateur.

4.3.1 Une grande variété d'outils de rétroaction, d'enquêtes et de questionnaires peuvent être utilisés pour obtenir ces données.

4.3.2 Le type, l'orientation et la fréquence d'utilisation des instruments de rétroaction doivent être déterminés conjointement par le supérieur hiérarchique direct et l'administrateur.

4.3.3 Les commentaires reçus serviront de ressource supplémentaire à l'administrateur et au superviseur pour l'élaboration des buts, objectifs et stratégies en matière de rendement professionnel.

4.3.4 Les commentaires reçus seront traités de manière confidentielle par le ou les superviseurs professionnels de l'administrateur et ne seront pas versés au dossier professionnel de ce dernier.

4.4 Le district mettra à la disposition des administrateurs divers moyens leur permettant d'améliorer leurs performances administratives, en fonction de leurs besoins et dans les limites budgétaires.

5.0 PROCÉDURES DE MISE EN ŒUVRE DE LA POLITIQUE

Le surintendant élaborera et mettra en œuvre les procédures nécessaires à l'application de cette politique. Il fournira une copie de ces règles et procédures au conseil scolaire afin qu'il les examine périodiquement.

Référence croisée

Approuvé par le conseil d'administration : 5 décembre 2006