1.0 VISION

En tant que membres du Conseil scolaire de Minnetonka, nous croyons au pouvoir d’une vision commune pour mobiliser les gens et apporter des changements positifs dans leur vie. Nous nous engageons à tirer parti de l’excellence de notre passé pour créer un district scolaire de classe mondiale. Nous veillerons à ce que chaque aspect de notre organisation soit orienté vers un seul et même objectif : aider tous les élèves à atteindre leur plein potentiel sur le plan scolaire et personnel.

En tant qu'organisme de renommée mondiale voué à l'excellence au service des enfants, le district scolaire de Minnetonka s'engage à :

• Encourager et soutenir tous les élèves afin qu'ils atteignent leur plein potentiel sur le plan scolaire et personnel
• Gérer les ressources publiques avec prudence et innovation
• Plaider en faveur de programmes scolaires et parascolaires solides, indispensables à la réussite tout au long de la vie
• Exigez le plus haut niveau d'excellence professionnelle à tous les échelons de l'organisation
• Créer, promouvoir et défendre des programmes d'éducation de la petite enfance d'excellence afin que tous les enfants intègrent l'école maternelle prêts à apprendre et à réussir
• Adapter les expériences d'apprentissage aux besoins de chaque apprenant
• Créer des environnements d'apprentissage positifs et agréables
• Favoriser le développement d'une personnalité équilibrée et d'un sens des responsabilités sociales
• Inculquer un attachement profond aux droits, aux privilèges et aux valeurs du système politique américain
• Former des diplômés d'exception, prêts à s'investir et à s'épanouir dans un large éventail de parcours professionnels
• Gagner et conserver un large soutien de la population

La mission du district scolaire de Minnetonka vise à dépasser les définitions traditionnelles de l'excellence et envisage l'avenir comme un système scolaire où tous les éléments sont mobilisés pour aider les élèves à atteindre leur plein potentiel sur le plan personnel et scolaire. Un leadership fort à l'échelle du district et une approche systémique seront essentiels à la concrétisation de notre mission et de notre vision.

Dans le cadre de ses fonctions de gouvernance, le conseil scolaire définira la mission et la vision du district, élaborera des politiques, approuvera les budgets, adoptera les programmes scolaires, autorisera les plans et les projets, et chargera l'administration de définir et d'atteindre des objectifs individuels et organisationnels visant exclusivement à promouvoir la mission et la vision du district.

Pour atteindre ces objectifs ambitieux, le Conseil scolaire doit entretenir une relation de collaboration solide avec le directeur des écoles. Ce dernier veillera à ce que l’ensemble des fonctions et des compétences de l’organisation soient harmonisées pour former un tout productif et hautement performant ; il s’appuiera sur une équipe de dirigeants talentueux et motivés, qu’il saura inspirer et diriger, afin d’évaluer la situation, de comprendre les interactions, de trouver des solutions et de mettre en œuvre les changements avec la rapidité nécessaire pour bien servir nos élèves.

Ce modèle de direction collaborative, ouvert et à l'écoute du public, ouvrira la voie à des partenariats avec des particuliers et des organisations qui sont essentiels à la concrétisation de notre vision pour l'avenir. Le directeur général, ainsi que les autres hauts responsables du district qui relèvent directement de lui, se tiendront à la disposition de tous les groupes de parties prenantes pour expliquer la mission et la vision du district et susciter leur adhésion. Les informations et le soutien obtenus grâce à ce leadership collaboratif permettront au conseil scolaire et au directeur général d’allouer et de mobiliser les ressources plus efficacement. De même, la synergie créée en alignant tous les éléments de l’organisation sur le même objectif de réussite scolaire favorisera davantage la réussite des élèves et le soutien de la communauté.

En tant qu'institution au service des besoins éducatifs et du développement des enfants, le district scolaire de Minnetonka estime que la qualité de l'accompagnement offert aux enfants constitue le meilleur indicateur de notre réussite. Tous les membres de notre organisation doivent unir leurs efforts pour aider chaque élève à atteindre son plein potentiel sur le plan personnel et scolaire. Nous n'avons qu'une seule chance de faire ce qu'il faut à chaque étape du parcours scolaire de chaque enfant, et nous devons agir avec le sens de l'urgence qui s'impose pour veiller à ce que tous les enfants puissent réaliser leurs rêves les plus ambitieux pour leur avenir.

C'est pourquoi nous encouragerons la prise de risques, un dialogue respectueux et la remise en question du statu quo, tout en visant l'excellence de niveau mondial, centrée sur l'enfant. Nous soutiendrons et attendrons de chacun qu'il défende ce qui est le mieux pour nos enfants, nos écoles et nos communautés, sans crainte de représailles. Nous favoriserons et créerons une culture positive, ouverte et solidaire à tous les niveaux. Nous favoriserons des relations sincères et bienveillantes entre la direction, le personnel, les élèves et leurs familles. Nous insisterons sur l'intégrité dans toutes nos relations et communications. Au sein de toute l'organisation, le caractère exceptionnel et la compétence nécessaires pour gagner la confiance des personnes que nous servons seront évidents. Un caractère exceptionnel, l'intégrité, la compétence et la confiance qui en découle seront les marques distinctives du district scolaire de Minnetonka.

Avec du temps, de l'enthousiasme, de l'engagement et de la discipline, le district scolaire de Minnetonka et les communautés que nous servons reconnaîtront que nous avons atteint un niveau d'excellence de classe mondiale, centré sur l'enfant, car :

• Les résultats de nos élèves, dans de nombreux domaines, se classent parmi les meilleurs du pays.
• Le district tire nettement mieux parti des ressources dont il dispose que d'autres districts de taille et de niveau comparables.
• Un nombre nettement plus important de parents choisissent d'inscrire leurs enfants dans nos établissements plutôt que dans d'autres écoles privées ou publiques de la région métropolitaine.
• Partout dans le pays, des enseignants et des membres du personnel très performants citent le district scolaire de Minnetonka comme leur premier choix en matière d'emploi.
• Le district se distingue par la qualité de son service à la clientèle et sa réactivité vis-à-vis de la communauté, tous les points de contact étant positifs.
• Le district est reconnu comme un modèle d'excellence dans l'enseignement public américain, comme en témoignent les nombreux prix et distinctions qu'il a reçus.
• Nos anciens élèves se déclarent très satisfaits de la préparation à la vie active qu'ils ont acquise au cours de leurs années passées dans le district scolaire de Minnetonka.
• Le District bénéficie d'un soutien sans précédent de la part des communautés que nous desservons.

Notre culture d'excellence centrée sur l'enfant sera soutenue par la définition d'attentes élevées pour les élèves, les enseignants et le personnel. Un leadership collaboratif et la coordination de tous les éléments de l'organisation nous permettront d'apporter des changements significatifs et durables dans la vie de nos élèves. Une approche systémique de la gestion nécessitera des outils d'évaluation et des systèmes de responsabilisation efficaces afin de mesurer les résultats scolaires, d'identifier les domaines d'opportunité ou d'amélioration, et de prendre des décisions éclairées. Le Conseil scolaire doit être en mesure de démontrer par des faits, et non par des discours, que nous tenons notre promesse d'une éducation de classe mondiale. Les élèves méritent cette approche rigoureuse de l'évaluation. La communauté l'exige. Le succès futur de notre district en dépend.

2.0 PHILOSOPHIE

Les écoles publiques de Minnetonka reconnaissent l'importance capitale d'une gestion efficace pour la réussite de leurs établissements et de leurs élèves. Le district aspire donc à un leadership pédagogique efficace et à une gestion solide du district, et en attend la mise en œuvre.

L'évaluation annuelle des performances est considérée comme un moyen important de maintenir et d'améliorer les connaissances et les compétences du directeur général, ainsi que leur mise en pratique, afin de garantir un leadership pédagogique et une gestion du district efficaces. L'évaluation des performances a pour objectif de reconnaître une gestion efficace, d'encourager l'amélioration des performances, de communiquer les attentes du conseil d'administration, de favoriser la compréhension mutuelle et de faciliter le processus de planification visant à répondre aux besoins futurs du district. L'évaluation portera sur le degré de réalisation des buts et objectifs, la mesure dans laquelle les responsabilités décrites dans la fiche de poste du surintendant ont été correctement assumées, ainsi que la manière dont les tâches ont été exécutées.

3.0 OBJECTIFS DE L'ÉVALUATION DES PERFORMANCES

3.1 Reconnaître les réalisations et les réussites, et mettre en lumière les défis à relever.

3.2 Favoriser l'évolution des comportements professionnels afin de faciliter la réalisation des objectifs professionnels et organisationnels

3.3 Mettre en place un dispositif systématique d'évaluation des performances du directeur, assorti de retours d'information et d'un accompagnement visant à favoriser l'amélioration, le cas échéant

3.4 Établir une série de normes ou d'objectifs à l'intention du directeur général

3.5 Évaluer dans quelle mesure les normes et les objectifs fixés pour le directeur général par le conseil d'administration et le directeur général ont été atteints

3.6 Fournir des informations au directeur général par le biais d'un examen des progrès accomplis dans la réalisation des objectifs, qui comprendrait les éléments suivants :

3.6.1 Reconnaissance de l'épanouissement personnel et professionnel

3.6.2 Identification, renforcement et mise à profit des points forts de chacun

3.6.3 Identification des domaines dans lesquels des améliorations sont nécessaires en matière de compétences, afin de pouvoir apporter une aide

3.7 Recueillir des informations factuelles sur la réalisation concrète des buts et objectifs fixés.

3.8 Maintenir de bonnes relations de travail entre le directeur général et le conseil d'administration.

3.9 Fournir au conseil d'administration des informations précises afin qu'il puisse se prononcer sur le renouvellement du contrat et le salaire.

3.10 Fournir un rapport écrit annuel sur les performances du directeur.

3.11 Garantir au Conseil que ses politiques sont mises en œuvre de manière efficace par le directeur général.

3.12 Donner l'exemple du comportement que le Conseil attend dans le cadre des évaluations professionnelles et des relations de travail.

4.0 PROCESSUS D'ÉVALUATION DES PERFORMANCES

4.1 Le conseil scolaire doit évaluer par écrit les performances du directeur général au moins une fois par année scolaire.

4.2 Le conseil scolaire et le directeur général se réuniront pour discuter du processus d'évaluation, après quoi le conseil scolaire adoptera un modèle d'évaluation afin de mettre en œuvre ce processus.

4.3 Les objectifs que le directeur doit atteindre pour bénéficier de la « rémunération au rendement » et dans certains domaines de performance seront fixés au plus tard le 1er octobre de chaque année.

4.4 Une réunion semestrielle entre le conseil d'administration et le directeur général doit avoir lieu chaque année avant le 15 février afin d'examiner les progrès réalisés par rapport aux objectifs fixés.

4.5 Le processus doit débuter par la réalisation, par le directeur, d'une auto-évaluation et d'un bilan des objectifs (avant le 10 juin).

4.6 Une réunion entre le directeur général et le conseil d'administration visant à examiner lesdits objectifs et l'auto-évaluation doit avoir lieu au plus tard le 15 juin de chaque année scolaire.

4.7 Le directeur général interagit avec des personnes à tous les niveaux de l'organisation ainsi qu'avec l'ensemble de la communauté ; de nombreux aspects de son travail ne sont pas observés ou vécus au quotidien par le conseil d'administration. Par conséquent, les retours d'information périodiques provenant de sources multiples (par exemple, l'équipe de direction, les membres de la communauté, les parents, d'autres personnes avec lesquelles il travaille en étroite collaboration) constituent un élément essentiel du processus d'évaluation des performances. Une grande variété d’outils de retour d’information, d’enquêtes et de questionnaires peut être utilisée pour obtenir des données d’évaluation. Les retours d’information ainsi recueillis seront traités de manière confidentielle par le Conseil et ne seront pas versés au dossier professionnel du directeur général. Le retour d’information est essentiel à la croissance et à l’amélioration.

4.8 À l'aide desdits instruments de retour d'information et de l'outil (ou des outils) d'évaluation retenu(s), les membres du conseil scolaire procéderont à leur évaluation individuelle (avant le 20 juin).

4.9 Une réunion du conseil d'établissement visant à examiner et à analyser les documents d'évaluation finalisés se tiendra au plus tard le 25 juin de chaque année scolaire.

4.10 Le conseil scolaire remettra au directeur général, au plus tard le 25 juin de chaque année, une copie du rapport écrit synthétisant les évaluations individuelles des membres du conseil, conformément aux dispositions des présentes. Le conseil scolaire et le directeur général se réuniront pour discuter des résultats de l'évaluation. Si le conseil scolaire estime que les performances du directeur général sont insatisfaisantes à quelque égard que ce soit, il devra décrire par écrit, de manière suffisamment détaillée, les éléments précis de ces performances insatisfaisantes. L'évaluation doit inclure des recommandations quant aux domaines à améliorer dans tous les cas où le conseil scolaire juge le rendement insatisfaisant. Une copie de l'évaluation écrite doit être remise au surintendant et versée au dossier personnel de ce dernier. Le surintendant a le droit de formuler par écrit ses observations ou sa réponse à l'évaluation. Cette réponse doit être transmise au conseil scolaire et également versée au dossier personnel du surintendant.

4.11 Le Conseil mettra à la disposition du directeur général un large éventail de moyens visant à améliorer les performances, en fonction des besoins et dans les limites du budget. Les dates et le calendrier des mesures à venir seront fixés d'un commun accord.

PROCÉDÉ

• Identifier les domaines de performance à surveiller au cours de l'année à venir.
   
• Définir les objectifs et les plans d'action qui feront partie de l'évaluation du directeur général, ainsi que les domaines de performance sélectionnés qui feront l'objet d'une attention particulière.
   
• Déterminer le soutien nécessaire pour permettre au directeur d'atteindre ses objectifs et de s'acquitter de ses responsabilités professionnelles.
   
• Bilan de mi-année (avant le 15 février)
   
• Bilan de fin d'année (avant le 30 juin)

1. Rapport d'auto-évaluation du directeur (avant le 10 juin)
2. Rapport d'évaluation du conseil d'administration
   1. Examen des rapports du directeur général (avant le 15 juin)
   2. Remise des rapports individuels des membres (avant le 20 juin)
   3. Achèvement de l'évaluation du conseil d'administration (avant le 25 juin)

• Détermination de l'indemnisation

1. Examen du rapport sur les objectifs et fixation de la rémunération liée à la performance (avant le 25 juin)
2.  Bilan des résultats globaux (avant le 25 juin)
3. Détermination de la rémunération au rendement (avant le 30 juin)
4. Fixation du salaire de base (avant le 30 juin)

• Étapes spécifiques pour réaliser et communiquer l'évaluation du conseil d'administration

5.0 DÉFINITION DES OBJECTIFS POUR L'ANNÉE À VENIR

Chaque année, à l'issue du processus d'évaluation, le directeur général et le conseil scolaire définiront conjointement les objectifs et les activités qui, outre les exigences de la description de poste de base, constitueront l'axe principal du processus d'évaluation des performances pour l'année scolaire suivante. Les commentaires recueillis auprès de toutes les parties prenantes pourront être pris en compte pour définir les buts, les objectifs et les stratégies en matière de performances professionnelles. Les buts et objectifs seront finalisés avant le 30 juin pour l'année scolaire suivante.

6.0 DÉTERMINATION DES DOMAINES DE PERFORMANCE SÉLECTIONNÉS

L'influence du directeur général dans tant de domaines est évidente. Certains sont essentiels à la réussite du district ; d’autres sont importants ; et d’autres encore sont souhaitables. Il n’est pas réaliste de demander au Conseil d’évaluer tous ces domaines chaque année. Les domaines de performance spécifiques à surveiller au cours de l’année seront déterminés à partir de l’ensemble des attentes figurant dans le document « Évaluation de la performance du surintendant ». Les documents relatifs au travail effectué dans les domaines identifiés devront être fournis au Conseil avant le 15 juin et feront partie de l’évaluation finale de la performance du surintendant.

Approuvé le 4 janvier 2007